思科壹直在宣揚它是如何將其傳統競爭對手遠遠甩在身後的，它是如何具有行業遠見，能夠比其他人提前三到五年就發現某個潛在市場的。思科聲稱要保持12%至17%的年增長目標，而其核心路由和交換市場則已接近飽和，增長放緩。思科的業務遍及大約30個左右與其核心業務鄰接的市場。
    長期以來，分析師們和觀察家們就壹直認為，進入這麽多的鄰接市場會分散公司的註意力，但是思科卻對此嗤之以鼻，如今，壹切都已應驗。
    2011財年的第壹和第二財季的結果表明，思科顯然已經力不從心了。其核心路由和交換業務出現下滑，消費者業務下滑的更為嚴重。在第二財季中，交換業務收入同比下滑7%，消費者業務下滑15%——這壹跡象表明，思科並未能像它宣稱的那樣，將市場轉型轉化成收入。
    在今年3月的思科合作夥伴峰會上，錢伯斯承認了公司策略上的失誤，並在壹份備忘錄中承諾要關註公司的核心業務。壹周之後，便關掉了Flip攝像頭業務。
    思科還對其他消費者業務進行了重組，裁掉了550個工作崗位，砍掉了EoS內容平臺和娛樂操作系統業務，合並了對其核心業務貢獻微薄的Linksys家庭網絡業務。
    但分析師們仍要求思科進行更徹底的改革，或許應該剝離它的Scientific-Atlanta有線機頂盒業務，這是思科在2005年花費70億美元收購的。在此之前是2003年以5億美元收購Linksys，在此之後是2009年以5.9億美元收購了Flip攝像頭制造商Pure Digital。2003年以來，僅收購消費者業務的支出就高達80億美元，還沒有計算花在這些產品和市場推廣方面的支出。
    思科進入上述市場和其他市場的野心導致其忽略了自己收入較高的業務。最終，思科不得不放棄自己的壹大塊野心。那麽，在其30個左右的鄰接市場中，究竟還會有多少業務最終會被放棄呢?
    註意力分散
    錢伯斯稱，註意力分散導致了第二財季交換業務收入和利潤的大幅下滑，讓公司感到吃驚。而在隨後的備忘錄中，錢伯斯表示公司失去了業務重心，決策和執行力遲緩。他說，思科必須要以創新(產品開發)來精簡整個公司的運營。
    這些現象可歸結為註意力分散。無論是什麽原因，思科都不能再去關註產品轉型，不能再去給那些低利潤/高性能的設備加大投入，結果導致自己有錢可賺的平臺喪失了市場。
    不管是什麽原因，思科在其核心、基礎業務上的產品轉型顯得笨手笨腳，這對任何壹家公司來說都是不能容忍的，更莫談財富100強大企業了。而讓思科感到震驚的財務結果也證明，對於產品轉型的合理性關註的不夠。
    思科如今試圖重新專註於自己的核心路由和交換業務，裁撤Flip業務，精簡消費者業務。預計這種新的專註將會成為思科擴展其核心業務的持續特征，或許也意味著它還會退出更多的鄰接市場。
    管理不善
    缺乏專註、決策緩慢、執行力渙散、野心(或者說自信心過度?)過於膨脹，業務觸角覆蓋30多個鄰接市場，這些都是管理不善的表現。
    在這次最新的重組之前，思科的管理層由9個董事會和理事會構成。這些董事會和理事會是錢伯斯在2007年提議組建的，目的是為了讓管理更扁平、決策過程較少出現豎井化，原本是為了提高公司在開發集成化產品和系統時的協調性和效率。這些董事會和理事會的成員主要是思科各個產品開發與營銷群組的負責人，以及CTO等。
    於是湧現出各式各樣的想法和議程——當然還有各式各樣的自我——試圖去管理這家400億美元身家的公司，意圖去擴展它在很多非核心市場上的表現。如今的結果卻很明顯——通過本周的公司重組，理事會減少到3個;錢伯斯的備忘錄承認了重心缺失、決策遲緩，執行力失靈等——這種管理架構就是導致公司在過去兩到三個季度業績不佳的罪魁禍首。
    分析師們對於思科簡化其董事會/理事會架構的努力普遍表示贊同。壹些分析師更希望思科能更進壹步縮減其業務範圍——特別是縮減更多的消費者業務——但是結果會如何目前尚不清晰。